Él sale feliz del concesionario, estrenando finalmente el auto porque el cual hizo tanto esfuerzo para comprar. Le emociona el olor a nuevo. Le gusta que sus amigos, vecinos, familiares y colegas de trabajo lo miren con admiración. Hasta la eventual envidia percibida en uno que otro no le es precisamente desagradable. Poco a poco, sin embargo, van apareciendo cosas que no se había dado cuenta o no pensaba que eran tan importantes. En el primer viaje con la familia su hijo pide que suba el aire acondicionado, cosa que no le gusta a su esposa. La falta de salidas traseras de aire acondicionado son la causa. La hija, por otro lado, quiere cargar su celular pero solo hay puerto USB adelante y ya está siendo usado por él para tener acceso al sistema de navegación de su teléfono. Al final de la tarde, con el sol ya casi desapareciendo, todos hubieran disfrutado un quemacocos para admirar mejor el paisaje. ¿Fue su culpa por haber comprado un auto austero? No necesariamente.
El proceso de decisión para poner un auto en un determinado mercado no es sencillo. El primer paso es estudiar el volumen de ventas que podría tener ese coche, lo que es todo menos una ciencia exacta. Luego hay que determinar cuántas versiones, qué equipo y qué precio puede tener ese auto y esto es tarea de una persona cuyo trabajo se conoce como “product planner” o “planeador de producto”. Sus armas son los estudios de mercado que muestran qué se vende en ese momento en el segmento, sus precios y su equipo, intentando crear una ecuación de valor que consiga atraer el mayor número posible de compradores. Pero incluso cuando todo sale relativamente bien, puede que funcione solo por un determinado tiempo. Hay casos que funcionan tan bien que la producción programada para ese mercado resulta insuficiente. Es el llamado “problema feliz”, que será muy feliz pero sigue siendo un problema.
No es “enchílame otras”
Cuando el auto se produce localmente, el “product planner” tiene más margen de maniobra. Él puede pedir a los encargados de producción lo más cercano al paquete de equipo que considera ideal. Pero cuando se fabrica en otro país, donde el mercado valora otras cosas, la situación es muy distinta. Para los mexicanos, es casi impensable un auto sin rines de aleación o sin quemacocos. El detalle es que cuando el mexicano encargado pide a los, digamos, japoneses, ese quemacocos, la respuesta puede ser que si quiere el quemacocos tiene que pagar un paquete completo que incluye calefacción de asientos; memoria y espejos retrovisores térmicos. Y con eso el precio lo pone por arriba de la competencia. Entonces se empieza a negociar: “¿Y si quitamos los asientos eléctricos?”, preguntan de aquí. La respuesta puede ser algo como: “En ese caso tenemos que quitar los rines de aluminio”. Ese estira y afloja es el pan de cada día de los product planners.
Las necesidades son diferentes en cada segmento. Cuando hablamos de subcompactos, el precio es lo más importante y el que logre ponerle ahí más equipo por el mismo o menor precio, ya está del otro lado. Todo lo contrario pasa en la otra punta del mercado. Cuando ya hablamos de lujo, más siempre será mejor, principalmente cuando se trata de vehículos de lujo de una marca generalista. Una SUV de 3 filas o una miniván, cuyo precio ya ronda entre los 700 mil y poco más de un millón de pesos, tener equipo para impresionar al vecino puede ser más importante que 100 o 200 mil pesos de diferencia. Por ese dinero, en México, las compras ya no son racionales, todo lo contrario. En EUA, Japón o Europa el comportamiento del consumidor, principalmente en ese segmento, puede ser muy distinto.
Todos quisiéramos contar con todas las opciones posibles, pero eso es irreal. A veces porque poner el equipo necesario sale demasiado caro, otras porque el volumen de ventas predecible no es suficiente para que la línea de producción se adapte a lo que quiere el product planner y en otras más - triste realidad - porque la persona encargada de configurar ese coche no tiene el talento necesario para entender el mercado, negociar con los productores y/o con sus jefes y entregar al consumidor el producto más cercano a lo que éste busca. En esos casos, cabe a los jefes descubrir por qué se vendió tan poco tal vehículo y tomar las acciones necesarias para que no vuelva a pasar.
